Was einst im Wesentlichen ein Kollektiv von Ingenieuren war, das für Innovation und Handwerkskunst bekannt war, agiert heute im Interesse der Wall Street
An einem sonnigen Tag im August 1955 sollte der Boeing-Testpilot Alvin „Tex“ Johnston mit der Dash-80, dem Prototyp der Boeing 707, zu einem Testflug bei einem jährlichen Wasserflugzeugrennen über dem Lake Washington in der Nähe von Seattle fliegen. Zu der großen Menschenmenge, die sich zu der Veranstaltung versammelte, gehörten viele der Top-Namen der Luftfahrtbranche.
Anstatt einen einfachen Überflug zu vollführen, wollte der stolze Tex, der seine ersten waghalsigen Loopings in einem dreimotorigen Flugzeug über die staubigen Ebenen von Kansas flog, die versammelten Stars beeindrucken. Stattdessen versetzte er das Flugzeug in eine atemberaubende, barnstormerartige Doppeltonnenrolle, die die Menge unten in Erstaunen versetzte und seinen Chef, Boeing-Chef Bill Allen, beschämte, dass der neu gebaute Jet außer Kontrolle geraten war und kurz vor dem Absturz stand.
Es war eine passende Geste für ein Flugzeug, dessen Entstehung das Ergebnis eines großen Wagnisses war. Als die 1950er Jahre anbrachen, befand sich Boeing an einem Scheideweg. Nachdem das Unternehmen bisher als Hersteller von Militärflugzeugen florierte, dessen bescheidene Vorstöße in die kommerzielle Luftfahrt wenig Erfolg hatten, brauchte das Unternehmen eine Richtung, da seine Rüstungsaufträge mit dem Ende des Zweiten Weltkriegs und dem Ende des Koreakriegs größtenteils ausgetrocknet waren.
Zu dieser Zeit beschloss CEO Bill Allen, das Haus – um genau zu sein 16 Millionen US-Dollar, damals eine riesige Summe – in den Bau eines Jet-Transport-Prototyps zu setzen. Man kann kaum genug betonen, wie ehrgeizig dieses Projekt war. Kein einziger Kunde hatte sich zum Kauf des Flugzeugs verpflichtet und es war kaum klar, dass ein solches Flugzeug auf dem Markt lebensfähig sein würde. „Das Einzige, was an den Düsenflugzeugen von heute falsch ist“, sagte damals der Chef von TransWorld Airlines, „ist, dass sie kein Geld verdienen.“
Ein Scheitern hätte durchaus das Ende des Unternehmens bedeuten können. Es war ein voller Erfolg. Nach ein paar einsamen, unsicheren Jahren wurde ein Flugzeug gebaut, das die Welt verkleinern und das glitzernde Jet-Zeitalter einläuten sollte. Wenige Jahre später wagte das Unternehmen erneut ein äußerst kostspieliges Wagnis, das sich auszahlte, als es den Bau der sechs Stockwerke hohen und 225 Fuß langen Boeing 747 in Angriff nahm.
Als die 707 1957 ihren Jungfernflug absolvierte, war weniger als jeder zehnte amerikanische Erwachsene jemals in einem Flugzeug gereist. Bis 1990 waren mehr erwachsene Amerikaner geflogen als ein Auto besaßen.
Viele Jahrzehnte lang war Boeing ein ausgesprochen unprätentiöses, von Ingenieuren geleitetes Unternehmen mit einer Kultur, die sowohl auf brillante Innovation als auch auf die nüchterne Tugend tadelloser Handwerkskunst Wert legte. Es war ein Ort, an dem die Topmanager Patente hielten und mit den Bodenarbeitern fachsimpeln konnten.
Berichten zufolge hielt sich der Finanzvorstand des Unternehmens noch Mitte der 1990er-Jahre von der Wall Street fern und beantwortete die Anfragen seiner Kollegen nach grundlegenden Finanzdaten mit einem abweisenden „Sagen Sie ihnen, sie sollen sich keine Sorgen machen.“
Im Nachhinein hat diese prinzipielle Zurückhaltung etwas von Shakespeares „letztem aller Römer“-Gefühl. Das Unternehmen würde sich bald bis zur Unkenntlichkeit verändern.
Große Unternehmen verkörpern immer eine immaterielle Qualität der Nationen, die sie hervorgebracht und gefördert haben. Boeing repräsentierte in destillierter und mythologisierter Form etwas, das die Amerikaner als wesentlichen Teil ihrer nationalen Identität betrachteten: unprätentiös und auf die jeweilige Aufgabe konzentriert. Aber wenn Boeing auf dem Weg nach oben der Inbegriff des amerikanischen Unternehmens war, verkörperte es auf dem Weg nach unten viele Übel des Landes. Nur wenige Unternehmen haben einen Bogen von Aufstieg und Niedergang durchlaufen, der der Entwicklung des Landes so genau entspricht.
Das einzigartige Ereignis, das den Beginn des Niedergangs von Boeing markierte, war die Fusion mit McDonnell Douglas im Jahr 1997, die das Unternehmen auf Kollisionskurs mit einer Kultur brachte, die von Kostensenkungen und finanzieller Leistung geprägt war. Etwas pervers: Obwohl Boeing McDonnell übernommen hatte, übernahm Letzteres. Die Führungskräfte von McDonnell übernahmen schließlich die Leitung des Unternehmens und seine Kultur gewann an Bedeutung. Es wurden zahlreiche gnadenlose Manager engagiert, die sich in der „Leistungs-oder-Sterben“-Kultur des Unternehmens bewährt hatten. Ein Bundesvermittler verglich die Partnerschaft einmal mit „Jäger-Mörder-Attentätern treffen auf Pfadfinder“.
Der zurückhaltende und introspektive Bill Allen, der vornehme CEO von Boeing in der Nachkriegszeit und der Mann hinter dem 707-Wagnis, beschrieb den Ethos seines Unternehmens als „die Welt der Luftfahrt zu essen, zu atmen und zu schlafen“. Aber es entstand eine neue Generation von Führungskräften, die neue Prioritäten und ein neues Vokabular mitbrachte. Es ging nicht mehr darum, großartige Flugzeuge zu bauen; es ging darum, „in der Wertschöpfungskette nach oben zu kommen“. Eigentlich ging es darum, den Shareholder Value zu maximieren.
Jetzt ragte wie ein Koloss über Boeing die Figur von Harry Stonecipher auf, dem CEO von McDonnell. Stonecipher, der unverblümte, hartnäckige Sohn eines Bergmanns, war bekannt für seine drastischen Kostensenkungen, seine E-Mails in Großbuchstaben – und dafür, dass er Führungskräfte entließ, die ihre finanziellen Ziele nicht erreichten. Aber Stonecipher war ein „Gewinner“: McDonnells Aktienkurs war während seiner Amtszeit um das Vierfache gestiegen.
Was vorhersehbar folgte, war nichts Geringeres als eine völlige Transformation von Boeing von einem von Ingenieuren geführten Unternehmen zu einem Unternehmen, das den finanziellen Gewinn über alles stellte und bereit war, alle möglichen Abstriche zu machen, um Kosten zu senken und die Rendite zu steigern. Die Qualität des Produkts war, gelinde gesagt, stark beeinträchtigt.
Diesen Änderungen folgen die spektakulären Misserfolge, die wir alle kennen: die unverschämten Kostenüberschreitungen, Verzögerungen und Produktionsprobleme bei der Herstellung der Boeing 787, die schließlich wegen Batteriebränden vorübergehend am Boden blieb, was die Aufsichtsbehörden auf Herstellungsmängel, unzureichende Tests und einen schlechten Zustand zurückführten Verständnis einer innovativen Batterie; das katastrophale Versagen der 737 MAX, bei der es zu zwei tödlichen Abstürzen kam, und zuletzt ein erschütternder Zwischenfall, bei dem ein abgesperrter Notausgang in einem Flug der Alaska Airlines in der Luft explodierte und ein klaffendes Loch im Rumpf hinterließ .
Man kann die Fusion von Boeing mit McDonnell einfach als einen unglücklichen Fehler betrachten und den Aufstieg von Leuten wie Harry Stonecipher einfach als einen Fall, in dem die falsche Person den Weg an die Spitze gefunden hat; und das Outsourcing und die Kostensenkung sind einfach eine missglückte Strategie. Dies würde jedoch die allgemeinen Trends außer Acht lassen, die zu dieser Zeit in der amerikanischen Unternehmenslandschaft am Werk waren. Boeing war auf diesem Weg nicht allein.
Der Schriftsteller David Foster Wallace schrieb einmal: „Amerika … ist ein Land vieler Widersprüche, und ein großer Widerspruch besteht seit langem zwischen einer sehr aggressiven Form des Kapitalismus und des Konsumismus gegenüber dem, was man eine Art moralischen oder bürgerlichen Impuls nennen könnte.“ ”
Es ist offensichtlich, dass diese „aggressive Form des Kapitalismus“ ungefähr ab den 1970er Jahren in den USA auf dem Vormarsch war und lange Zeit den „moralischen und staatsbürgerlichen Impuls“ überwältigte – und wohl immer noch überwältigt. Wenn man dies jedoch lediglich als moralisches Versagen betrachtet, verkennt man den größeren wirtschaftlichen Druck, der am Werk ist.
Die 70er Jahre waren, in den Worten der Historikerin Judith Stein, das „entscheidende Jahrzehnt“, das „einen gesellschaftsweiten Übergang von der Industrie zur Finanzwelt, von der Fabrikhalle zur Handelshalle besiegelte, [and] Produktion zum Konsum.“ Amerika war aus dem Zweiten Weltkrieg mit unbestrittener Vormachtstellung im verarbeitenden Gewerbe hervorgegangen, doch innerhalb weniger Jahrzehnte gerieten US-Unternehmen ins Hintertreffen. Während Japan, Deutschland und später China in der Nachkriegszeit stark in ihre Industriestandorte investierten, legten die USA zunehmend Wert auf Innovation auf Kosten von Kapitalinvestitionen. In den 1970er Jahren vollzog das aufstrebende Industriekraftwerk Japan seine sogenannte „Qualitätsrevolution“, die die amerikanischen Hersteller in den Hintergrund drängte.
Aufgeblähte und immer weniger wettbewerbsfähige amerikanische Unternehmen brauchten einen Weg nach vorne – und dieser Weg nach vorne lässt sich am treffendsten als eine Umstellung der Ressourcenallokationsstrategien von Wertschöpfung auf Wertschöpfung zusammenfassen. Während die hochgradig vertikal integrierten amerikanischen Unternehmen einst einen Ansatz des „Behaltens und Reinvestierens“ verfolgten, war das neue System ein Ansatz des „Verkleinerns und Verteilens“, um eine vom Ökonomen William Lazonick geprägte Formulierung zu verwenden.
Je nach Standpunkt lässt sich dies entweder als Maximierung des Unternehmenswerts oder als Vermögensbeschlag zum Nutzen von Führungskräften und Aktionären beschreiben – mit entsprechender Ausblutung der Belegschaft.
Die intellektuelle Grundlage für diese Änderung des Ansatzes stammt von der Chicago School des Ökonomen Milton Friedman, dessen Theorie, dass Führungskräfte eine „treuhänderische Pflicht“ hätten, die Rendite der Aktionäre zu maximieren, auf fruchtbaren Boden fiel. Ein Unternehmen, argumentierte Friedman, habe keine soziale Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit oder der Gesellschaft; Ihre einzige Verantwortung gilt ihren Aktionären. Die Idee, dass ein Unternehmen im Wesentlichen existiert, um den Wert für seine Aktionäre zu maximieren, hat sich so tief in unserem Denken verankert, dass wir uns kaum bewusst sind, dass es jemals anders war.
Wenn die USA, wie Stein behauptet, von der „Fabrikhalle zur Handelshalle“ übergingen, bedeutete das zwangsläufig einen Aufstieg in der Prominenz für Wall-Street-Analysten und einen Rücktritt für die Fabrikmanager – oder, im Fall von Boeing, die Ingenieure. Was wollten die Bewohner der Wall Street? Sie wollten, dass die schwerfälligen Industriegiganten eine bessere Rendite auf ihre Vermögenswerte erwirtschaften – im Finanzjargon ausgedrückt: Sie wollten eine höhere RONA (Return on Net Assets).
Nun könnte ein naiver Beobachter annehmen, dass der Weg dorthin darin besteht, sein Vermögen effizienter einzusetzen, um mehr Geld zu erwirtschaften. Aber es gibt eine andere Möglichkeit, den RONA zu erhöhen, die sich als viel einfacher erwiesen hat: (ungefähr) den gleichen Geldbetrag mit weniger Vermögenswerten und niedrigeren Kosten zu generieren. Ein konstanter Zähler dividiert durch einen kleineren Nenner ergibt eine höhere Zahl. Outsourcing bewirkt genau das: Es entfernt Vermögenswerte aus der Bilanz, und genau diesen Weg haben Boeing und viele andere im Rahmen des „Downsize-and-Distribute“-Modells eingeschlagen. Das Problem im Fall Boeing bestand darin, dass die Lieferkette für den Bau eines Flugzeugs so komplex ist, dass es für das Unternehmen praktisch unmöglich war, Qualitätsstandards einzuhalten.
Boeings Akzeptanz dieses neuen Regimes kann als geradezu uneingeschränkt bezeichnet werden. Die Zahlen sind atemberaubend. Im letzten Jahrzehnt hat das Unternehmen unglaubliche 92 % seines Cashflows in Form von Dividenden und Rückkäufen an die Aktionäre zurückgegeben.
Seit 1998 hat das Unternehmen unglaubliche 63,5 Milliarden US-Dollar für Aktienrückkäufe ausgegeben. Laut dem Finanzanalysten Scott Hamilton entspricht dies bei den heutigen Kosten etwa vier Großraumflugzeugprogrammen und fünf oder sechs Schmalrumpfflugzeugprogrammen.
Aber die Wall Street braucht keine Flugzeuge, sie braucht Dividenden. Hamilton erzählt, wie CEO David Calhoun auf der Jahreshauptversammlung des Unternehmens im April 2020 widersprüchliche Signale zu einem neuen Flugzeugprogramm und auch zu einer Rückkehr zu einer Dividendenpolitik gab. Am folgenden Tag gab Melius Research in einer Kundenmitteilung die typische Wall-Street-Ansicht wieder: „Es fällt uns schwer zu sehen, wie die Geschäftsszenarien für ein neues Flugzeug heutzutage positiv ausfallen.“ Es war eine Abstimmung für Dividenden. Mit anderen Worten: Die heutigen Gewinne sind wichtiger als die Zukunft des Unternehmens.
Angesichts der überaus komplexen, miteinander verbundenen und oft widersprüchlichen wirtschaftlichen Kräfte, die in den 1970er Jahren herrschten und sich über die folgenden Jahrzehnte ausdehnten, ist es vielleicht nicht überraschend, dass ein solches System in den USA entstand. Wir haben erwähnt, dass die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit Amerikas nachlässt, aber die andere Seite dieser Gleichung war, dass dies geschah, während die USA in einer Zeit zunehmender Finanzialisierung weiterhin über die Weltreservewährung verfügten.
Historiker und Ökonomen müssen sich mit den Auswirkungen auseinandersetzen, die es mit sich bringt, wenn eine Währung gerade dann an Bedeutung gewinnt, wenn die Produktionsbasis eines Landes zurückgeht, aber ein solcher Umstand könnte kaum umhin, das gesamte System in die Arme der Wall Street zu treiben.
Schwieriger zu verstehen ist hingegen, wie die Generation von Führungskräften wie Harry Stonecipher diesen Wandel der amerikanischen Wirtschaft offenbar vollständig angenommen hat.
In einem Interview mit der Chicago Tribune im Jahr 2004 sagte er: „Wenn die Leute sagen, ich hätte die Kultur von Boeing verändert, war das die Absicht, damit es wie ein Unternehmen geführt wird und nicht wie ein großes Ingenieurbüro.“
Das Erstaunliche daran ist nicht so sehr das Vorgehen von Stonecipher bei Boeing, sondern vielmehr die Tatsache, dass er sich frei fühlte, seine Motive offenzulegen. Wäre er nicht im Einklang mit dem Zeitgeist gewesen, hätte er aus persönlichen Beweggründen – etwa aus Gier – vielleicht immer noch die gleichen Ziele verfolgt, wäre aber aus Angst vor Schmach viel eher im Verborgenen vorgegangen. Dass er das Gefühl hatte, er könne die Zerstörung der feinen, jahrzehntealten Boeing-Kultur unverhohlen verbreiten, sagt ebenso viel über das Land wie über den Mann aus.
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